№ 1. 2013 г.
Журнал «МЕДИЦИНА И КАЧЕСТВО ЖИЗНИ»
46
на него. Одним из путей повышения эффективности
управленческих деятельности является изучение
организационного аспекта разработки и реализации
управленческих решений. Можно рассматривать
организационный аспект разработки и реализации
управленческих решений как организацию последо-
вательности работ, необходимых для выполнения
этого процесса. Алгоритм принятия решений вклю-
чает в себя 3 последовательных этапа:
Диагностика проблемы.
Разработка и выбор управленческого решения.
Реализация и контроль выполнения управленчес-
кого решения.
Необходимость принятия решения возникает
тогда, когда появляется проблема. Ситуация в орга-
низации, ставящая перед руководителем вопрос, на
который ему надо найти ответ, рассматривается как
проблемная. У руководителя возникает необходи-
мость изучить проблему во всех деталях и выбрать
оптимальный образ действий.
Под проблемой в организации понимают такую
ситуацию, которая требует принятия решения по ее
изменению. Такая ситуация возникает, когда постав-
ленные цели не достигнуты, наступает рассогласова-
ние между действительным и желаемым результатом.
Проблемой в организации считается и существующая
потенциальная возможность или вероятность, т.е.
несоответствие между действительным и возможным,
но пока не поставленным в виде организационной
цели результатом. Условиями, обусловливающими
разработку и выбор наиболее эффективного решения,
является выполнение качественной диагностики орга-
низационной проблемы. Для этого необходимо:
– признать, что проблема, требующая решения,
существует;
– установить ее приоритетность
– прояснить ее обстоятельства и провести анализ
ее содержания.
Для решения проблем в организации, руководи-
тель должен владеть умением прояснять и различать
проблемы. Необходимым условием эффективности
управленческого решения является уверенность
руководителя, что принимаемое для разрешения про-
блемы решение своевременное и нужное.
Первое действие руководителя по диагностике
проблемы – это признать ее. Правильно определить
проблему – наполовину обеспечить успех по ее
выполнению. Если проблема не определена, а пред-
принимаются попытки ее разрешения, то все дейс-
твия неизбежно заходят в тупик. Характер действий
носит симптоматический характер и приносит лишь
временное улучшение, ситуация будет оставаться
проблемной. Осознание проблемы – это понимание
того, что возможно сделать для ее разрешения. На
втором этапе диагностики проблемы необходимо
установить иерархию проблем по важности и гради-
ровать их по срочности. Выделение приоритетов –
основное правило управленческой техники, позволя-
ет руководителю более эффективно использовать
свое время. Установить приоритетность проблем,
требующих первоочередного решения в условиях
ограниченных ресурсов, позволяют принцип (прави-
ло) Вильфредо Парето (1848–1923) и правило (мат-
рица) Дуайта Девида Эйзенхауэра (1890–1969).
Решение в первую очередь, немногих «жизненно
важных» проблем, а затем многочисленных «второ-
степенных» обеспечивает эффективность управлен-
ческого труда.
Третий, завершающий диагностику проблемы
этап – анализ ситуации. Распространенная ошибка,
когда руководитель переходит к разработке вариан-
тов решений без предварительного углубленного изу-
чения причин возникновения проблем. Этот этап
позволяет разобраться в сути проблемы, определить,
что действительно происходит в организации и како-
вы причины происходящего.
Для выявления и прояснения причин возникнове-
ния проблемы необходимо собрать и проанализиро-
ватьвнешнююивнутреннююинформацию.Изобилие
информации не всегда ведет к повышению качества
решения. Важно уметь отделять требуемую информа-
цию, касающуюся данной проблемы. Руководитель
играет решающую роль при определении приорите-
тов и принятии качественных управленческих реше-
ний. Индивидуальные особенности работы с инфор-
мацией обусловлены стилем принятия управленчес-
ких решений. Под стилем принятия решений пони-
мается совокупность индивидуальных особенностей
руководителя к восприятию проблем и принятию
решений, в том числе по подходу к сбору, объему и
анализу информации.
Директивный стиль характерен для руководителей,
предпочитающих использовать небольшие объемы
информации. Максимально возможную информацию,
которую им удается собрать, предпочитают использо-
вать представители аналитического стиля. Также рабо-
тают с большим количеством информации руководите-
ли, приверженные к концептуальному стилю принятия
решений. Однако в отличие от представителей анали-
тического стиля, они используют информацию, посту-
пающую не только из систем управленческого учета, но
и от других людей: обсуждая проблему и возможные
пути ее решения. Поведенческий стиль характерен для
социально ориентированных руководителей, предпо-
читающих делать акцент не на объеме информации, а
на ее содержании. В частности, отношение людей к
проблеме и возможное влияние на них конкретного
вариантарешениявдостиженииихцелей. Большинство
руководителей имеют доминирующий стиль принятия
решений. Наиболее эффективные руководители, вла-
деющие ситуационным подходом в управлении, могут
использовать тот стиль, который лучше всего соответс-
твует текущей ситуации, в том числе по путям сбора,
объему и анализу информации.
